Executive Search. Management Diagnostik.
Unternehmensnachfolge?
Das ifp hat Ende 2024 einen Management Buyout durchgeführt und so zum zweiten Mal in der Unternehmensgeschichte die Firmenanteile erfolgreich an die nächste Generation übertragen. Jörg Will, der Sohn des Gründers, legt nach 60 Jahren das Unternehmen in die Hände der Partnerinnen und Partner, die seit vielen Jahren mit ihm arbeiten. Wir hatten die Gelegenheit, mit ihm darüber zu sprechen.
„Das Wichtigste war für mich, den Geist und die Werte unseres Unternehmens für die Zukunft zu sichern, auf die bewährten Köpfe zu setzen und das Vertrauen, das der Markt in uns hat, zu rechtfertigen.“
Warum ist die Nachfolgeregelung in Unternehmen so schwierig, Jörg Will?
Jörg Will: Natürlich gibt es eine Vielzahl von Sachfragen, die zu lösen sind, angefangen bei der Suche und Auswahl geeigneter Nachfolger bis zur Finanzierung. Aber wir übersehen häufig die menschliche Seite eines Generationswechsels. Eine Melange unterschiedlichster Ziele, Sorgen und Befürchtungen. Für denjenigen, der geht, bringt dieser Schritt mehr oder minder große Veränderungen in seinem Leben mit sich, nicht zuletzt den Eintritt in die vermeintlich letzte Lebensphase. Das löst auch bei einem Unternehmer viel aus. Zudem treiben ihn viele Fragen um: Ist es der richtige Zeitpunkt? Werden die Nachfolgerinnen und Nachfolger es auch wirklich in seinem Sinne weiterführen? Wie kann ich diesen Generationswechsel wirksam unterstützen?
Stand bei Ihnen ein Generationswechsel innerhalb der Familie nie zur Diskussion?
JW: Meine beiden Söhne haben völlig andere Interessen. Mir war deshalb schon früh klar, dass das ifp nicht in der Familie bleiben würde, wenn ich einmal ausscheide. Unsere Lösung, dass es nun in der dritten Generation kein Familienunternehmen mehr ist, sondern eine echte Partnerschaft, war immer meine Wunschlösung. Das ifp bleibt eine unabhängige Beratungsgesellschaft und wird jetzt von Menschen geführt, die es schon lange mitgeprägt haben.
Sie sind in den 1990er Jahren die Nachfolge Ihres Vaters angetreten. Erinnern Sie sich noch, wie das für Sie war?
JW: Ich habe das ifp 1996 von meinem Vater übernommen, der im Wirtschaftswunderland nur Chancen sah. Fleißig, pflichtbewusst, mutig und visionär, unerbittlich und voller Charme – ein Kind seiner Zeit. Einer, in dessen Fußstapfen man nicht so einfach tritt. Zudem blieb er erst einmal für einige Jahre weiterhin im ifp, um zu tun, was er am liebsten tat: seine Kunden zu betreuen. Das war für mich nicht immer einfach. Die Verhältnisse waren zwar klar geregelt – ich war der Chef – aber mein Vater war ein starker Charakter und sehr präsent, solange er im Haus war. Mir war klar: Das will ich einmal anders machen.
Was genau wollten Sie anders machen?
JW: Ich wollte weg von dem an die Person des Gründers gebundenen Erfolg, hin zu geteilter Verantwortung und der Diversifikation von Expertise. Das war übrigens auch die Geburtsstunde unserer Branchenteams und eines ifp, das viel mehr mir und meinen Fähigkeiten entsprach.
Nun haben sie das Unternehmen in die Hände der Partnerinnen und Partner gelegt, die seit Januar 2025 die Geschicke verantworten. Worauf kam es dabei für Sie an?
JW: Das Wichtigste war für mich, den Geist und die Werte unseres Unternehmens für die Zukunft zu sichern, auf die bewährten Köpfe zu setzen und das Vertrauen, das der Markt in uns hat, zu rechtfertigen. Jetzt gehört das ifp den Menschen, die den Erfolg der letzten Jahre begründet haben. Das war auch eine wichtige Erkenntnis: Der Wert des ifp steckt in den Köpfen seiner Menschen. Unsere Unternehmenskultur ist gut, unsere Partnerinnen und Partner, aber auch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeigen eine ausgeprägte Bindung an das Unternehmen und genießen gleichzeitig ein hohes Maß an Freiheit. Das ifp ist stabil. So etwas setzt man nicht aufs Spiel.
Sie sind noch nicht im klassischen Rentenalter. Was hat Sie bewogen, diesen Schritt schon jetzt zu gehen?
JW: Es war einfach ein guter Zeitpunkt für das Unternehmen, das spürte ich. Dieses Geschäft ist in besonderer Weise von den Beraterpersönlichkeiten abhängig, die es betreiben. Den Partnerinnen und Partnern wollte ich rechtzeitig eine attraktive Perspektive bieten – es war das berühmte window of opportunity – und ich kann jedem Unternehmer, jeder Unternehmerin empfehlen, es nicht vorüber ziehen zu lassen.
Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Aspekte einer gelungenen Nachfolge?
JW: Zum einen Klarheit. Klarheit in der Haltung, in den Entscheidungen und vor allem auch in der Kommunikation. Das ist maßgebend. Und: Am Ende geht es nicht ohne Vertrauen.
Wie nehmen die Kunden des ifp diesen Wechsel wahr?
JW: Ich schätze, dass es unsere Kunden eigentlich gar nicht bemerken. So eng verbunden ich mit dem ifp bin: Ich bin nicht das ifp. Es sind viele starke Partnerinnen und Partner mit innovativen Ideen und noch mehr Erfahrung, die für das Unternehmen stehen. Unsere Branchenteams sind alle vom gleichen Geist getrieben, aber doch auch unabhängig. Ich persönlich habe ja das Branchenteam „Industrieller Mittelstand“ gemeinsam mit Joachim Heinemeyer geleitet, der dies nun in bewährter Weise alleine übernommen hat. Auch da ist kein Bruch zu spüren.
Und was, wenn die neue Generation nicht so mit dem ifp umgeht, wie Sie es sich vorstellen?
JW: Kontinuität heißt ja nicht „immer gleich“, sondern vielmehr „im Kern identisch“. Aus dem Einfrieren des Bestands kann keine Zukunft erwachsen. So bin ich ziemlich sicher, dass die Kontinuität in einer weiteren Transformation liegen wird. Was gebe ich weiter? Hoffentlich das, was die Amerikaner „Spirit“ nennen, einen Geist, eine Idee, die die Nachfolger nehmen und zu ihrer machen – und die sie verändern, vielleicht sogar verbessern werden.
Hand aufs Herz: Wie schwer fällt Ihnen persönlich dann doch das Ausscheiden aus dem Familienunternehmen?
JW: Ich war ein Jahr alt, als mein Vater das ifp gegründet hat. Und jetzt, sechzig Jahre später, habe ich es an die nächste Generation übergeben. Das ist etwas Besonderes – und natürlich ein wenig mit Wehmut behaftet. Aber ich hatte genügend Zeit, mich darauf vorzubereiten und als begeisterter Segler halte ich es mit André Gide: „Man kann keine neuen Ozeane entdecken, wenn man nicht den Mut hat, die Küste aus den Augen zu verlieren.“ Ich weiß das ifp in guten Händen und freue mich auf alles, was kommen wird.
„So eng verbunden ich mit dem ifp bin: Ich bin nicht das ifp. Es sind viele starke Partnerinnen und Partner mit innovativen Ideen und noch mehr Erfahrung, die für das Unternehmen stehen.“
